数字文化

数码转型最重要部分指南

表的内容

导言:文化优先论

当你听到“数字文化”这键的时候,想到的第一件事是什么?

如果你和大多数领导者一样,你所想象的可能与这种无处不在的配对中的“数字化”部分有关。

然而,我们经常忘记,技术并不是存在于真空中。每一种新的制造技术仍然需要人工干预才能发挥作用。这些人是操作员、工程师、IT人员还是管理人员,差别不大。所有技术都有其固有的人为成分。技术在车间完成的工作总是受到人类使用方式的限制。

放一点不同,数字技术始终是数字文化的一部分。

本指南是我们试图说服你这句话“数字文化”中的第二个词是两者的重要性。在整个过程中,我们将在制造业中定义和描述数字文化;概述重要的技术概念;并提供具体策略,以使视觉与实践保持一致。最后,您将为您的组织中培养强大的数字文化而奠定基础。

第一章:什么是数字文化?

什么是数字文化?

文化是一个烦恼的概念。管理科学家,人类学家和商业领袖都有自己的定义。

但是,它不一定很复杂。我们对文化的定义是:

文化是指人们所做的,他们所相信的,以及随着时间的推移他们的行为方式。

文化是给定社会群体中人民的做法和态度。这些群体可以是国家,地区,种族或任何其他分割亲和力和身份的方法。

出于我们的目的,有问题的社会团体是制造公司。

文化是人们在数字文化中所做、行为和信仰的东西

数字文化与商店地板协会

在这样一个机械工业中如此依赖文化似乎有违直觉,但人们在车间里的所作所为和想法对生产的影响可能比你想象的要大。

制造业是所有行业中人为失误比例最高的行业之一。然而,在最近的一项研究中能源部发现,最高可达70%的错误是组织弱点的结果.这些组织弱点中最主要的是文化。事实上,尽管企业文化能促进积极的表现,但它也能鼓励糟糕的表现。

因此,当我们谈论商店地板上的文化时,我们关注人们所做的事情,他们如何与周围的环境和彼此互动,以及他们对弥补他们工作的活动的态度。文化可以以积极的方式表现出来,如跨等级的开放通信,愿意学习,以及始终坚持最佳实践的努力。或消极的,在不必要的信息孤岛中,无视标准程序,以及潜在最佳结果或不安全情况的耐受性。

因此,数字文化是员工随着时间的推移重复的与数字技术有关的态度、行为和习惯。

坏组织文化是制造业绩效差的主要贡献者之一

第二章:为什么数字文化制造业

谈到制造业,我们不能强调这个定义的后半部分——随着时间的推移不断重复。

原因很简单。

你曾经做的事情是一个动作。一大群人随着时间的推移重演的东西是一种文化。在数字时代成功的组织之间的差异和失败的组织将如何在整个组织中培养领导者的集体拥抱。

数字文化并不是为了获得一个部署和有利可图的项目。这是关于铺设一个重复的框架,可以指导每个项目到未来。

从数字化转型到数字化组织

数字转型 - 可能在瞬间制造中最热门的流行语 - 不是一项和完成的倡议。技术变革是增量的。它从一个技术或解决方案开始作为涓涓细流,并建立在洪水 - 现代连接的工厂。因此,管理层应考虑其组织的文化将如何实现或阻碍汇总导致数字转型的许多项目和技术。

事实上,最近对世界上最具创新的制造商的研究有着文化至关重要的事实。WEF和麦肯锡发现“灯塔”组织对使用数字技术的劳动力进行了大量投资。他们把科技变成了人类——一种文化——的东西。

和数字技术不会随时随地。所有最佳估算预计制造商将在多年来几十年中加速他们采用数字工具。因此,在数字技术周围构建文化至关重要。这不一定足以执行最佳的物联网策略,或者将舞台设置为使用AI作为技术成熟。零碎的策略永远不会揭示数字项目和数字企业之间的差距。

这是关于创造一个组织信仰和行为结构,足以保证所有未来数字项目的成功 - 包括您可以预测的那些,以及您不能的人。

技术变革从涓涓细流开始,洪水

第三章:欢迎来到互联工厂

欢迎来到互联工厂

在本节中,我们将走过一个由新的数字工具日益网络化的车间。这个工厂不是假想的,也不是未来主义的实践。这是你现在的运营状况,或者你竞争对手的运营状况。

在这里,我们不用逐个技术进行调查,只描述两个基本概念就足够了:物联网(IoT)和网络物理系统。这两个概念你可能已经很熟悉了。但为了理解数字文化是如何推动互联工厂的发展,审视它们会有所帮助。

IIot.

如果是物联网工业物联网(IIoT)是指工业资产、传感器和流程的联网。这使得以前的模拟机器可以接收和发送信息,并在车间创造更多的可见点和控制点。

然而,IIOT不是一个严格的技术现象。它是一个在车间致密的阵列中连接人,机器和传感器的一个。如果IoT是一个网络,让我们对每个节点发生的事情施加压力。

在物联网连接的工厂中,谁负责转换和维护?谁在解释机器数据?谁在完成最后一英里的手动装配?谁负责质量检查(即使是那些由联网设备辅助的质量检查?)

这些问题以“谁是”的形式可能已经放弃了,但这一点很清楚:仍然有人融入制造过程中的无数点。因此,整合正确的技术只是半路。

数字化制造的成功需要解释人类如何参与制造过程。

工厂的大多数活动仍然涉及人类

网络物理系统

像IoT一样的网络物理系统(CPS)是一种复杂的开发,可以简单地描述。

网络物理系统是由数字系统建模或处理物理世界中发生的动作的系统。然后,这种数字建模可以在物理世界中煽动新的行动,从而创建人类技术反馈回路。

但是制造业的体力行动源是什么?事实上,有许多和数量纯机械(精炼,加工,组装)。但是,并非所有这些行动都由机器执行。

再次,人类对制造业的大部分物理活动负责。即使在机器密集型操作中也是如此。因此,先进的制造技术仍然依赖于人类的怪癖和局限性。

此时,人类在制造成功的作用不应该有问题。

现在的问题是:这是:你打算做些什么来赋予人类的数字运营?

第四章:从自下而上的数字策略

在这里,我们将审核如何与组织中的人员执行数字策略。了解数字转型背后的业务和制造案例对于了解您想要鼓励您组织的数字文化至关重要。

两种方式进入数字工厂

数字转型不是一个尺寸的努力,这是一种真实的忠诚。即便如此,您可以将数字制造项目的类型映射到从人类集中到机器聚焦的频谱范围内。

在范围的机器端,您有机器监视用例,如状态监视、资源监视、远程监视、实时机器状态跟踪,以及KPI分析,如OEE和OPE。

在纯粹的人侧的频谱上,您可以为复杂的手动组装,过程可见性和在线质量保证等数字工作说明等应用。

您选择的技术或用例取决于您的运营。不管您是独特的运营要求,它有助于考虑人类如何将该项目变成该项目。

对于机器密集型项目,人类仍然需要进行转换,分析数据,并为新的刀具路径编写程序。对于离散的装配,人类仍然负责将零件精确地组装在一起,以满足报价的要求。

因此,当您考虑您的数字战略 - 为1,5,10,25岁时进入未来 - 您需要对人类适合每个阶段的地方进行摇滚稳固的理解。

它熊重复:数字制造成功不仅仅是关于人类识别的“错误校对”线条(记住大多数错误实际上是组织错误)。它也没有设计“变革管理”策略,这些策略适用于在技术变革的工人的早期通知,而不涉及他们的过程。

它担任领导人,以确保数字战略包括和赋予工人。

最终,他们将成为将数字技术转化为利润的人。

单方面项目的风险

在整个技术史上,这是一个好奇的趋势。在主要技术突破之后的几年里,当新的想法正在发现他们的路面,并进入产品或在商店地板上,工人拒绝了甚至破坏了新工具。这是一种模式,可能出现在时代,地理位置和用例中具有显着的一致性。虽然技术可能是完全不同的,但工人拒绝新技术的动机很清楚:

工人们将与那些他们认为对他们的生计构成威胁的工具进行斗争。

自上而下、单方面的数字化转型的危险在于,工人不会接受那些他们认为会威胁到工作安全的工具。如果没有合适的文化或沟通结构,员工可能会拒绝、拒绝使用或不充分利用新技术。

考虑工人的声音是一种确保数字转型成功的一种方式

从长远来看,考虑工人意见和顾虑的制造项目更有可能创造投资回报。

由于管理科学家托马斯科坎已经有望地证明,制造工程,认为工人的声音和担忧远远不太可能在长期创造投资回报率。

事实上,员工的幸福感和公司的绩效往往是密不可分的。

提出正确的问题

谈到建立数字文化时,了解您的运营的人类组成部分可以帮助您概述在车间指导行动的原则。了解人类所期望的东西可以帮助您鼓励对工人的职业生涯和业务有益的态度和行为。

对于每个基于技术的项目,请问自己此问题列表:

1.谁会使用它?

2.他们的工作是多少?

3.制造过程依赖于正确的人类使用量是多少?

4.需要多少培训?

5.如果技术未正确使用,则会产生后果?如果它被忽略了?

6.这项技术会给工人带来威胁吗?

7.将在规模部署需要什么?

第五章:为您的组织设计数字文化

你可以问自己的最重要的问题是,“成功的数字文化是什么样的?”你的答案不应该只是一个数字。就文化而言,成功可以用员工在工作和日常生活中体现组织价值的程度来衡量。

在我们的经验中,这是您可以考虑的最重要的事情。

赋予工人权力的文化变革

请记住,工人不会接受他们认为威胁的项目。

然而,领导者需要意识到,对工作保障的威胁不是工作人员不会使用新技术的唯一原因。At times, workers will ignore new technologies because they, a.) believe the old ways worked better, b.) don’t want to invest the time and energy to learn the new system, c.) aren’t included enough in the success of the project or company to break their status quo.

这是一个简单的方法。

当技术时使工人在美国,他们买入新项目的可能性呈指数级上升。

赋予员工权力是创造成功数字战略的最佳途径

赋予工人是创造成功的数字战略的最佳方式。

它可以澄清我们的意思是“授权”。赋权不仅仅是为了让工人感到包括在内。这是关于考虑到他们的观点,他们的需求,他们的意见 - 从规划阶段。赋权为各级人民担任基本尊重,并信任当给予机会和激励时,他们会升到这一场合。

因此,在实施数字计划之前,保持符合,利益攸关方和工人之间的开放谈话。请问前线工人提供以下问题。你的挑战是什么?你有什么工具?你想要点什么?什么功能会让你更好地完成工作。

并始终保持和开放。更常见,你会听到你所听到的惊讶。

建立优先级的数字文化,要求领导人了解其组织的个体人类优势,足以将它们分解为战略项目。

思考

许多数字项目是执行举措的结果。但就像从自下而上的那样多举动。在这些类型的数字转换中,工作人员在C-Suite之前实现了特定技术或解决方案的价值,并主张向上的命令链以实现其实施。

其中许多项目的成功率高于平均水平。这并不奇怪:那些最接近制造业问题的人最了解它们。日复一日地面对特定制造挑战的工人自然会对有前途的解决方案有眼光。工人们更有可能坚持他们提出的项目。

就数字文化而言,这意味着领导者应该创造一种氛围,让员工能够自在地推荐、倡导并将自己的进步押注在数字项目上。

自下而上的转型需要同理化和通信

对于领导力,这意味着听。促进一个鼓励自下而上转型的数字文化是同理心和沟通的运动。

但结果很清楚。成功率较高,持续的成功,以及跨越项目的赋予文化的赋权。

数字文化是数据第一文化

可以说,数字和模拟技术之间的最大区别是他们提供的数据的数量和质量。

数字技术以前所未有的规模提供了种类惊人的制造数据。事实上,制造业产生的数据比其他任何行业都多。

然而,工作人员很容易把增加的数据收集与增加的监视相混淆。虽然人们可以(管理者也可能希望)使用数字技术来跟踪员工的表现,但重要的是要考虑员工的看法,以及他们的合理担忧,即曝露可能会危及他们的工作安全。

相反,健康的数字文化是数据优先,其中数据是流程改进的起点。这是一个真理的来源,所有人都可以参考和使用来指导改进。如果数据被用作学习、成长和对话的基础,那么项目就可以有机地成长和成功。

在整个组织中建立共识

项目是自上而下还是自下而上,它仍然会涉及c跨层次的协调和对齐。简而言之,需要就什么类型的项目将被优先考虑,为什么,以及为了什么目的达成共识。

在数字文化中跨组织层级协调愿景

对数字文化组织层次结构的视野对齐。

这涉及与商店楼层的工人的对话 - 这只是赋权的延伸。但它也意味着转变,植物和区域管理人员理解和,至关重要地,购买更广泛的愿景。

当组织的不同级别在愿景和方向上达成一致时,就更容易找到实现目标的方法。

想想这种技术的规模是什么样的

为了真正成功的数字转换,它需要在线,植物和地理位置复制。

如何确定一个项目的规模通常是一个运营或财务问题。它同样是一种文化。

这是因为扩展项目需要共享知识、最佳实践和经验。它要求工人培训其他工人,来自一个工厂的代表培训另一个工厂,并在组织共同探索新领域时进行协作。

因此,最终,地面上的能力,态度和行为对扩展项目至关重要。

这就是文化产生连锁反应的地方。如果没有这种高层次的协调,人们的行为方式和组织产生的结果是不可能的。

共享文化使得能够通过组织来涟漪积极的结果

结论

成功的数字化转型没有灵丹妙药。数字革命不会在一夜之间发生。但有最好的实践,也有创造成功条件的方法。

培养数字阳性文化是一种经过验证的方式,可以确保复制成功。

然而,证明并不意味着容易。创造文化比购买新技术和利用新媒体更难。但潜在的收益证明了努力,并建议所有领导人应该从数字文化的起点考虑数字战略。

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